„Verantwortung teilen bedeutet, Transparenz auszuhalten.“ – Teil 2

Interview Marcel Ramin Derakhchan30. Oktober 2019

Wie nehmen Mitarbeiter Veränderung als Chance wahr? Marco Thelen und Marcel Derakhchan diskutieren, welche Führungsrollen und -qualitäten hierbei relevant sind.

Warum Komplexitätsbewältigung den größten Leidensdruck erzeugt und wie Unternehmen dem durch neue Teamkonstellationen begegnen sollten, schildert der erste Teil dieser dla Perspektive.

dla: Kürzlich fiel uns eine Studie auf, die 1.000 Top-Manager zum Thema ‚Digitale Transformation‘ befragte. Mehr als jeder Zweite bezeichnete seine bisherigen Transformationsprogramme als ‚Zeitverschwendung‘. Liegt im stillen Widerstand die eigentliche Herausforderung?

Marco Thelen: Ja und Nein. Ja, weil sich ohne ein authentisches, persönliches Commitment der Führungsriege natürlich wenig verändert, schon gar nicht zum Guten. Nein, da ich solche plakativen Behauptungen kritisch sehe – das kann ja auch bedeuteten, dass die andere Hälfte gegenteilige Erfahrungen macht. Spannender finde ich eine andere Interpretation: Mehr als jeder Zweite versteht nicht, dass Transformationsprogramme nicht nach einem Standardraster a la ‚Planen, Abnicken, Erfüllen, Abnicken‘ funktionieren.

dla: Transformationsdienst nach Vorschrift …

Marcel Derakhchan: Gibt es eben nicht. Aber das Bedürfnis danach prägt durchaus die Mentalität vieler Organisationen. Das hat ja auch einen guten Grund, so ein Handlungsraster gab über Jahre Sicherheit – dafür, dass jemand Verantwortung übernimmt, dass die Dinge ihren Gang gehen. Und zum Denken in Fünf-Jahres-Zyklen passt es auch prima, nur gibt es die schon seit zehn Jahren nicht mehr. Diese Sicherheit kann ich mir heute nur leisten, wenn ich einen Markt komplett beherrsche. Als Führungskraft sollte ich einschätzen können, ob so eine Mentalität noch zeitgemäß ist.

„Es gibt nur den harten Sprung in eine neue, auf Transparenz fixierte Welt.“

Marco Thelen: Absolut. Es kommt aber noch ein wichtiger Punkt hinzu: Heute haben wir ja nicht nur die Situation, dass Arbeit so nicht mehr funktioniert, oder zumindest nicht unter Veränderungsdruck. Es gibt auch keinen sanften Wandel von dieser Arbeitsweise in eine neue. Sondern es gibt nur den harten Sprung in eine neue, auf Transparenz fixierte Welt. Transparenz zu den Arbeitsresultaten, zu den Fehlern, zu der Ernsthaftigkeit des Handelns. Auf solch einem hohen Transparenzlevel zu operieren, ist natürlich extrem aufwendig und kräftezehrend für Führungskräfte. Und es erfordert eine persönliche Haltung zur Arbeit, die sich nicht aus Karriereambitionen und Gehaltsansprüchen speist.

dla: Wie lässt sich das schultern? Was machen erfolgreiche „Transformation Leader“ richtig?

Marco Thelen: Da gibt es einige Ansatzpunkte. Ein gemeinsamer Nenner ist immer wieder, dass die Führungskraft ihre Rolle und Qualitäten als Kommunikator reflektieren kann. Dass sie weiß, ob und wie sie starke, persönliche Signale im Sinne eines Commitment, einer offen ausgetragenen Leidenschaft transportiert. Dass man seinem Handeln einen auch für andere nachvollziehbaren Sinn gibt. Das zieht Menschen mit, wobei natürlich auch die Fähigkeit des empathischen Zuhörens wichtig ist. Kombiniert mit einem klaren Zielbild im Kopf, wie eine Organisation als Organismus verstanden, eigentlich arbeiten und funktionieren muss.

dla: Ein Mix aus Tschakka-Motivation und Wohlfühl-Chef?

Marco Thelen: Nein, ganz und gar nicht. Verantwortung teilen, Vertrauen vermitteln bedeutet eben auch, Transparenz auszuhalten. Transparenz bedeutet zudem Erwartungssicherheit für andere in Bezug auf das eigene Handeln. Das betrifft jeden im Team. Nehmen wir als Beispiel das Thema ‚Co-Creation‘ – ein Begriff, den ich nicht basisdemokratisch verstehe. Führung bedeutet immer noch, der Hauptverantwortliche zu sein für das, was passiert. Es geht eben nicht darum, jeden zu fragen und jede Meinung gleich hoch zu bewerten. Aber man muss Meinungen zulassen, sie verstehen und einordnen. Dazu muss man den Kontext von Organisationseinheiten verstehen: von Teams, manchmal von Individuen. Um diese dann mit Hilfe einer anschlussfähigen Kommunikation in Richtung gemeinsamer Vision und gemeinsamer Werte anzuleiten.

„Führung bedeutet immer noch, der Hauptverantwortliche zu sein für das, was passiert.“

dla: Was ist hier Ihre Beobachtung, Herr Derakhchan, aus der Zusammenarbeit mit Managern der Vorstandsebene? Wollen die das? Können die das?

Marcel Derakhchan: Das lässt sich nicht verallgemeinern, schließlich hängt das auch vom Kommunikationstypus ab und wie man sich im Laufe der Jahre in dieser Hinsicht weiterentwickelt hat. Kommunikationsqualitäten sind zentral in Transformationsprozessen, dem stimme ich zu. Aber sie waren in der Führung ja nie unwichtig, sondern rücken nun in einen neuen Fokus.

Wenn es darum geht, bei Veränderungen ‚zuzupacken‘ mache ich aber häufig eine andere, spannende Beobachtung, gerade im Vergleich von Firstlinern und frühen Führungsstartern der Generation Y. Bei den Unternehmensverantwortlichen ist sehr vieles von dem angekommen, was wir hier diskutieren. Jetzt sind viele aber nun einmal in einer Lebensphase jenseits der 50 und sozialisiert. Tun sich schwer mit Veränderungen, spüren aber die Notwendigkeit, zu Handeln.

dla: Und dann?

Marcel Derakhchan: Der eine schafft das besser, der andere weniger. Der eine geht ins Kloster, der andere geht auf den Berg. Der Dritte geht in sich. Der Vierte schmeißt alles hin. Der Fünfte macht weiter wie bisher. Aber mit Ausnahme des Vierten ist da meist das Unternehmertum der Grundton, das Anpacken und Handeln, auch oder gerade weil die Reise ins Ungewisse geht …

dla: Harmonisiert das mit den Zielen der jungen Generation, dem Führungsnachwuchs?

Marcel Derakhchan: Eben leider oftmals nicht, hier erlebe ich sehr viel Konformismus. Sehr viel Fokussierung auf Me, Myself and I. Die Extrameile gehen? Aber nur, wenn ich sie in meinen 40 Stunden hinbekomme. Da sehe ich einen Clash zwischen Anspruch an die Führung und den individuellen Ansprüchen, die die Mitarbeiter an sich selbst stellen. Ich bin vielmehr relativ zufrieden mit dem, wie es so ist. Das finde ich spannend. Denn da entsteht eine Spannung, die an einem Ende irgendwann reißen wird.

„Ich sehe einen Clash zwischen Anspruch an die Führung und den individuellen Ansprüchen, die die Mitarbeiter an sich selbst stellen.“

dla: Gibt es einen Top-Manager der Old Economy, der die unterschiedlichen Facetten der Transformation – technologisch, kulturell, strategisch – vorbildlich integriert?

Marco Thelen: Ganz klar hat das der eingangs genannte Dieter Zetsche bei Daimler getan. Er hat ja nun definitiv keine Digital Native Vita – und er musste ganz sicher seinen Karriereweg in einer Umgebung finden, in der Eigenmotivation nicht ausgereicht hat, um die Organisation vor sich herzutreiben. Sondern auf dem in puncto Leadership – ganz Ingenieursgetrieben – stets Richtig- und Falschkriterien an jede Entscheidung angelegt wurden. Das an sich ist schon eine interessante Utopie: zu glauben, dass man richtig entscheiden kann. Also, vielleicht kann man besser oder schlechter entscheiden. Aber richtig und falsch? Keine Ahnung, wie das aussehen soll …

„Zu glauben, dass man richtig entscheiden kann, ist eine interessante Utopie.“

dla: Was genau hat Dieter Zetsche besser gemacht?

Marco Thelen: Er hat es in einem späten Status seiner Karriere, eben weit nach der 50 geschafft, sich selber neu zu erfinden. Zum Beispiel ist er durchs Unternehmen getourt und hat Fuckup-Nights veranstaltet. Also seinen Mitarbeitern erklärt, was seine schlimmsten Fehlentscheidungen waren, wie es dazu gekommen ist. Das war gelebte Transparenz und Empathie – aber nicht nach dem Motto ‚Ich war zu dämlich‘ oder ‚Andere waren schuld‘.

Sondern, sehr, sehr gut erklärt, wie eine Mischung aus externem Druck, auch falsch verstandenem Druck, falsch verstandener Erwartung und der persönlichen Ambition einen Giftcocktail ergeben kann, der das Risiko schlechter Entscheidung extrem befördert. Wenn ich das als Führungskraft so teile, helfe ich anderen, nicht in die gleiche Falle zu laufen.

Marco Thelen, Senior Partner bei Roland Berger, fokussiert sich in der Beratung auf die Bereiche Digital Strategy, Service Innovation, Digital Transformation Design und Execution sowie Cultural Change. Er unterstützt seine Kunden, komplexe Transformationen erfolgreich zu bewältigen: von der Formulierung einer Digitalstrategie, dem organisatorischen und technologischen Umsetzungsdesign bis zur Etablierung wirksamer Governance Strukturen und Reporting Modelle

Marcel Ramin Derakhchan ist bei dla digital leaders advisory verantwortlich für die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen sowie Software- und Hochtechnologieunternehmen. Sein Spezialgebiet sind komplexe Suchmandate, die einen interdisziplinären Ansatz aus Search, Organisationsberatung und individuellem Coaching erfordern.

Weitere Informationen: Studie Celonis 2019