Phase 1 – Anforderungen
Definieren Sie, welche Anforderungen der (die) Kandidat(in) auf jeden Fall erfüllen muss – und welche nur „nice to have“ sind. Wir empfehlen diese Ausgangspunkte:
- „T-Shape“
Natürlich überzeugt der Kandidat bestenfalls in vielen Themen mit Erfahrung und Wissen. Aber mindestens eines davon sollte sein Fokus-Thema sein – schließlich liegt in diesem Spezialwissen ein großer Mehrwert für das Unternehmen. - Klares Bild zu Rolle und Funktion
Je genauer man die erforderlichen Kompetenzen festhält, desto leichter wird der Partner Case in den election committees erfolgreich sein. Neben dem Fachwissen sollten hier z.B. die Erwartungen bezüglich unternehmerischer Erfahrung, Kundenzugang, Leadership Kompetenz etc. klar sein. - Buy In
Suchende Organisationen sollten sicherstellen, dass es einen breiten Konsens in der bestehenden Partnerschaft für die Hiring Initiative gibt, um spätere Irritationen im Suchprozess zu vermeiden.
Phase 2 – Suchstrategie
Erfolgreiche Suchstrategien bestehen aus einer agilen Kombination verschiedener Suchfelder:
- Mentoren- und Alumni-Netzwerke
Aus Mentoren-Netzwerken können gute Tipps zu wechselwilligen Consultants entstehen. Zudem sind Alumni von Wettbewerbern, die bereits das Unternehmen verlassen haben, attraktive Kandidaten – Loyalität und Wettbewerbsklauseln stellen keine Hürden mehr dar. - Zielfirmen
Welche Art von Zielfirmen sind am vielversprechendsten? Hier gilt es zwischen Globalen Playern, Hidden Champions, Boutiquen und Pure Plays abzuwägen. - Internationales Suchfeld
Oftmals kann es sehr hilfreich sein, das Suchfeld nicht nur auf eine Region oder ein Land zu beschränken. Kandidatenpotentiale lassen sich bisweilen durch leichte Modifikationen des Suchprofils z.B. bei Sprache oder Vernetzung deutlich erhöhen. - Wertversprechen
Die Value Proposition ist einer der kritischsten Erfolgsfaktoren von Suchen auf Top-Level. Warum sollte ein erfolgreicher Partner seine „Familie“ verlassen, um in einem anderen Umfeld das Risiko des Scheiterns auf sich zu nehmen? Was ist das Zielbild der aufnehmenden Organisation? Welchen Beitrag kann und soll der zukünftige Partner leisten? Was motiviert schlussendlich Ihre Wunsch-Kandidaten zum Wechsel? Entwickeln Sie das passende „Gesamtpaket“, das nicht nur aus monetären Anreizen bestehen kann. Schließlich ist ein Wechsel nur dann attraktiv, wenn es deutlich mehr Vorteile als Risiken gibt.
Phase 3 – Kanidatenauswahl
Die Shortlist ist erstellt, Glückwunsch! Bevor das erste Gespräch startet, sollten Sie nun die Auswahlkriterien festlegen. Zur Kandidatenbewertung empfehlen wir:
- Klar gestalteter Interviewprozess
Nach einer allgemeinen Einführung drei oder vier Gespräche mit erfahrenen Partnern aus dem relevanten Umfeld einplanen. Dabei die Inhalte splitten, d.h. jeder Partner konzentriert sich auf ein anderes Gesprächsthema. Definieren Sie einen Gesprächspartner, der sich im Wesentlichen des cultural fits annimmt.
Am Ende die Eindrücke abgleichen. - Businessplan-Diskussion
Die Diskussion des Business Plans des zukünftigen Hires nimmt einen großen Platz in der Diskussion ein. Sind die Erwartungen an das Neugeschäft, den Ramp Up sowie den Ressourcennachzug und –Aufbau solide und erreichbar? - Referenzen
Das Einholen von Referenzen ist neben einem fundierten psychologischen Assessement ein elementarer Baustein zur Entscheidungsfindung. Insbesondere Referenzen von Kunden, ehemaligen Kollegen aber auch dem privaten Umfeld ergeben ein Rundumbild - Absolute Vertraulichkeit
Behandeln Sie Kandidaten in der Auswahlphase „TOP-SECRET“: Meetings an neutralen Orten, keine Eintragungen in Empfangslisten, Verwendung von Codenamen für Projekte und Personen in jeder externen und internen Kommunikation.
Phase 4 – Onboarding
Glückwunsch, Sie haben es geschafft – der TOP-Kandidat hat den Vertrag unterzeichnet. Die meisten Einstellungen scheitern durch ein fehlendes Ankommen in der neuen Organisation. Folgende Elemente können die Unsicherheit deutlich reduzieren:
- Unterstützung durch interne Mentoren
Gerade in der Startphase brauchen Top-Manager Feedback und Reflexion auf Augenhöhe, was gut läuft, wo Risiken lauern und was schnell korrigiert werden sollte. Ein regelmäßiges Rundum-Feedback verstärkt auch später Motivation und Bindung. Organisieren Sie zu Beginn viele Einführungsmeetings für den „neuen Kollegen“. - Langfristige Perspektive
Häufig enden Onboarding-Programme bereits nach 100 Tagen. Doch „emotionale Durchhänger“ und erste Reibungen kommen erst zwischen dem siebten und elften Monat. Ein langfristiges Onboarding kann Unzufriedenheiten auffangen, ein externer Coach hierbei neutral unterstützen. - Wertigkeit der „kleinen Dinge“
Vernachlässigen Sie nicht die vermeintlich kleinen Dinge, die oftmals eine große emotionale Wirkung haben. Kommunikations-Device, Assistenz-Support, Firmenwagen etc. sollten im besprochenen Rahmen zur Verfügung stehen.
