Herr Krieger, um das hohe Wettbewerbstempo zu halten, verlassen sich immer mehr Konzerne nicht allein auf die eigene R&D-Abteilung, sondern holen externe Assets – Talente, Wissen, Patente – an Bord. Wie gut machen sich Konzerne im Wettbewerb mit klassischen VCs?
Axel Krieger: Das ist nicht ganz einfach zu beantworten. In der Logik solcher Zukäufe generiert man ja einerseits Chancen: Es entsteht Zugriff auf neues Wissen und Know-how, unterstützt innovative Ideen mit dem notwendigen Kapital und kann sogar eine Art ’self-fulfilling prophecy‘ schaffen. Andererseits gibt es auch systeminhärente Interessenkonflikte zwischen den Gründern des übernommenen Start-ups und anderen Shareholdern: Während die Gründer den Wert ihres Unternehmens im Verkaufsprozess maximieren wollen, verfolgen Konzerne eigene strategische Ziele, beispielsweise den Zugriff auf eine neue Technologie. Das ist meist nicht deckungsgleich. Zudem reduziert sich mit der Übernahme auch der Wert des Start-ups: Denn Wettbewerber tun sich nun schwerer, das Unternehmen selbst oder seine Produkte zu kaufen.
Zur strategischen Logik von Konzernen gehört auch, dass Start-ups häufig als eine Art Virus betrachtet werden: Eingeimpft in die bestehende Organisation, sollen sie mit ihrer Dynamik, Wettbewerbsorientierung und Kultur das Gesamtunternehmen ‘anstecken‘. Wie oft geht dieser Plan tatsächlich auf?
Axel Krieger: Das funktioniert im Großen und Ganzen nicht. Meistens verlassen die Start-up-Mitarbeiter sehr bald den Konzern. Die Kulturen und Mentalitäten, Ziele,– die sind eben selten kompatibel.
Könnten Konzerne bei ihren Venturing-Projekten dagegen arbeiten? Etwa indem die Chefs übernommener oder gefundeter Start-ups in die eigenen Gremien bestellt werden? Oder die übernommenen Unternehmen nach dem Prinzip der zwei Geschwindigkeiten, bzw. der organisatorisch und selbst geografisch getrennter Einheiten vom strukturellen Druck eines Konzerns geschützt werden?
Axel Krieger: Beides sollten Konzerne tun. Aber wenige probieren es und noch seltener sind diese Versuche konsequent, langfristig und vom Erfolg gekrönt. In der Technologiebranche hat beispielsweise SAP es immer wieder geschafft, die Top-Leute der übernommenen Unternehmen einzubinden. Auch die geschützte Organisation, das Unternehmen im Unternehmen, ist in einem Konzern sehr schwer zu gestalten. Ein relativ aktueller Fall, wo das geklappt zu haben scheint, ist die Entwicklung des elektrischen SUV ‚I-Pace‘ von Jaguar. Das ist sehr spannend – und sicher ein Projekt, dessen Erfolgsparameter branchenübergreifend analysiert werden.
Der I-Pace ist ein gutes Stichwort: Das Auto wurde von einem global verteilten Team entwickelt, die Produktion soll ohne eigene Fabriken auskommen. Auch das von ehemaligen Top-Automanagern gegründete Elektroauto-Start-up ‚Canoo‘ will sehr schmal und schlank agieren. Ein Ökosystem soll die Gründung tragen. Welche Rolle hat für eine langfristig erfolgreiche Corporate Venturing-Strategie der Aufbau von Netzwerken? Wie gut sind Konzerne darin?
Axel Krieger: Netzwerke sind enorm wichtig, für alle Themen, über die wir gesprochen haben. Dabei ist allerdings die Vernetzung nach innen, in den Konzern hinein, mindestens genauso wichtig, wie die Vernetzung nach außen. Ein sehr gutes Beispiel ist die BMW Startup Garage, die junge Unternehmen in das Ökosystem von BMW hineinbringt und dem Konzern im Gegenzug Zugang zu Talenten und neuen Technologien sichert.
Generell – welche Voraussetzungen müssen in Konzernen geschaffen werden, bevor Corporate Venturing erfolgreich funktionieren kann?
Axel Krieger: Wichtig ist, den Anspruch zu definieren und sich über mögliche Zielkonflikte im Klaren zu sein: Konflikte zwischen strategischen und finanziellen Zielen, zwischen strategischen Zielen und den Zielen der Gründer. Sich der Tatsache bewusst zu sein, dass das Wachstum durch den Einstieg des Konzerns eingeschränkt werden kann. Wenn die Ziele und Erwartungen klar, realistisch und ‚shared‘ sind, dann sollte das Corporate Venturing Teil eines Ideenportfolios sein, zu dem auch Konzepte wie eben die Startup Garage von BMW, internes Venturing und klassisches M&A zählen.
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